Obstáculos no momento da criação dos planos de ação de uma companhia podem comprometer seu o futuro em relação ao mercado competidor
Entre 2013 e 2016, mais de 346 mil empresas foram fechadas no Brasil, de acordo com dados do Instituto Brasileiro de Geografia e Estatística (IBGE). O número equivale a pouco mais de 6% de todos os CNPJs que estavam abertos em 2013. Se, por um lado, a crise econômica e financeira pela qual o país está passando nesses anos foi um fator determinante para o resultado negativo, ela não é a única responsável. As dificuldades na hora de traçar e executar a gestão estratégica do negócio são algumas das principais dores de donos e gestores.
A gestão estratégica consiste na criação, no desenvolvimento, na formulação e na execução dos planos que mantêm uma empresa de pé e a tornam competitiva. Mais do que isso, uma boa estratégia é a grande diferenciação que uma companhia pode ter para obter algum tipo de vantagem no mercado no qual está inserida.
Na maioria das vezes, seja em uma multinacional ou em uma PME, os administradores sequer sabem por onde começar esse plano de ação. E aí entra a pergunta: que tipo de conhecimento tais gestores devem ter para garantir que a empresa seja bem-sucedida? De acordo com Luiz Vieira, professor de Estratégia e Operações no MBA do Insper, um dos pontos mais importantes é assegurar que a empresa – e seus funcionários – estejam em um ambiente de constante aprendizagem. Isso pode evitar, por exemplo, que práticas da empresa se tornem obsoletas. “No ambiente em que vivemos, com a disrupção tecnológica e a globalização constante, a melhor maneira de garantir que uma organização não fique para trás é fazer com que ela não pare de aprender”, diz.
E como fazer isso? Por exemplo, garantindo que executivos, quando se trata de grandes empresas, ou que os próprios administradores, no caso de micro, pequenas e médias, consigam separar um tempo na sua semana para observar o que está acontecendo no ambiente externo: o que os concorrentes estão fazendo ou, num campo mais amplo, a situação da economia do país ou de um setor específico. Assim, é possível fazer uma avaliação mais completa do cenário e enxergar que ações são necessárias para desenvolver alguns pontos. “A maior fraqueza de uma organização pode ser exatamente sua dificuldade de encontrar suas fraquezas”, ressalta Vieira.
As diferenças entre PMEs e grandes empresas
Além do número de funcionários e faturamento, pequenas e médias empresas também se diferenciam das grandes na hora de traçar sua estratégia de negócios. Em uma companhia mais desenvolvida, a etapa de reuniões para compreender e elaborar as possibilidades de cada área talvez leve meses, enquanto em uma startup ou PME o mesmo processo pode tomar apenas algumas horas. Isso porque, além de envolver um número maior de pessoas e setores, o ambiente a ser analisado em uma grande firma é bem mais amplo do que em uma de porte menor.
“Mesmo com essas diferenças na hora de entender e formular a estratégia que vai distinguir a empresa de suas concorrentes, é importante que os administradores de PMEs saibam que esse trabalho não é uma coisa de guru, que vai ter uma ideia brilhante. Nesse caso, também devem existir processos formais, mas que serão feitos de modo simplificado justamente porque uma empresa pequena tem menos complexidades que uma grande”, diz Vieira, do Insper. “Isso também ajuda as PMEs a manter a característica de agilidade, que é justamente o que as diferencia das concorrentes maiores”, completa.
Outra distinção entre esses dois tipos de empresas é que, normalmente, companhias mais estruturadas podem criar uma área interna responsável somente por fazer a gestão estratégica do negócio. Ao mesmo tempo, devem tomar cuidado. Uma organização com maior especialização tem que pensar na integração dessa área com as outras, para que o objetivo final da empresa, que é crescer e apresentar lucros, seja atingido. “Se isso não acontecer, a fragmentação interna vai distanciar as empresas do seus clientes”, diz Vieira.
Dessa forma, em uma PME, o ideal é que as decisões mais importantes sobre o planejamento estratégico se concentrem em um executivo, geralmente o presidente, para que sejam mais ágeis e efetivas.
Qual a estratégia correta para os objetivos da empresa?
De maneira estruturada ou não, toda empresa faz a sua gestão estratégica. Um dos maiores problemas, nesse contexto, é descobrir se o caminho traçado é o correto. Encontrar essa resposta depende de dois fatores, de acordo com Vieira. Primeiro, é necessário avaliar se a estratégia formulada agrega valor para os acionistas. Para isso, é preciso fazer projeções e construir um modelo financeiro. Por exemplo: se uma companhia aposta que reter clientes é a melhor opção frente aos avanços da concorrência, é importante que ela saiba exatamente qual impacto financeiro isso trará aos resultados. Em segundo lugar, uma vez que o impacto já foi estudado, é essencial acompanhar se o resultado está sendo o esperado. Caso não esteja correspondendo, a estratégia pode ser adaptada. No final, a execução do que foi elaborado depende de como se deu o planejamento. As metas numéricas surgem do modelo financeiro criado e, a partir daí as ações podem ser tomadas.
